「背猴子陷阱」：為什麼老實人很難當領導？「3句話」說透管理，培養好下屬，拒絕「能者多勞」

不要做那個背滿猴子的「老實」管理者！

在論壇上看到一個很火的關于管理能力測試，其中有道題挺有趣：

早晨你剛走進辦公室，下屬小李一看到你進來馬上攔住你說：「老大，我工作上遇到一個問題。」

blabla說了一堆后，問你應該怎麼處理。

這時候你會怎麼回答？

A.我現在很忙，晚點再告訴你 B.你應該先這樣再這樣做

這種場景管理者每天都會遇到好幾遍。

選A，你的今日待辦又多了幾件事 選B，下屬照做，過幾天又來問你一堆新問題。

實際上，這個「老實的」管理者此時已經陷入了 「背猴子陷阱」。

什麼意思呢？

猴子理論，是一個著名的管理理論。

「猴子」表示上司分配給下屬的工作，原本是在下屬的背上。

當上司攬下下屬的活直接上手時，「猴子」就全部轉移到上司背上，這就是「背猴子」。

管理者最忌諱的，就是身上掛滿猴子，讓底下的人來催你進度。

本該讓下屬完成工作，最后變成了自己替下屬打工，最終很難做好管理。

因此這道題最好的解法是， 定一個時間，讓下屬帶著幾個可選方案來向你匯報，而不是直接給出答案。

你的時間被下屬占用了

但往往不少新手管理以及普通員工，被猴子爬滿了背而不自知。

前段時間，幾個老友聚會。

其中一個朋友大劉，全程在哭喪著臉回工作消息。

大劉之前的主管離職了，身為大頭兵的他抓住了這次機會，成功晉升，沒想到卻陷入了無盡的折磨：

工作群下發一個指令，半個小時沒人動。

任務到了要檢查的時候，下屬才說沒做好。

老板只看結果，不管過程，而底下的人就像擺設， 每次開會就他自己有想法，出了問題就自己有答案。

下屬到點就走，他每天忙到晚上十一二點，好像整個公司，只有他一個人為團隊目標干著急。

累倒沒關系，問題是自己都這麼拼命了，團隊業績還越來越慘淡，底下抱怨聲不斷，甚至還有人質疑他的能力。

那段時間大劉感到特別無力， 懷疑自己根本不適合做leader，甚至連辭職信都偷偷準備好了……

好在那天坐在大劉對面的，是帶團隊多年的老胡，看到大劉的沮喪，趕緊給他支了兩招：

「領導領導，你要做的是 引領和指導，不是拼命攬活。

引領，指你要抽時間 思考業務邏輯和市場變化，引領團隊朝著正確的方向前進。

指導，即你要學會放手， 合理分配任務，指導下屬完成，而不是凡事親力親為」

這番話，讓大劉醍醐灌頂，瞬間意識到問題所在：

分配出去的任務屢次做不好后 ，自己越發不信任別人的工作能力 ，遇到問題，第一反應都是自己動手。

結果工作越積越多不說，團隊也得不到成長。

升級管理思維

跳出背猴子陷阱

自那以后，大劉認識到大頭兵工作方法的局限性，開始 有意識地轉變自己的工作思維，學習各種管理方法。

于是，面對團隊的一大堆事務，他嘗試用經典的 PDCA工具來逐步推進業務目標。

依靠這一套循環的過程，各種事項就像解開了封印，開始穩定推進，游刃有余。

比如在目標定制方面——

用 目標清晰化三步驟，讓飄在空中的目標落地。

再通過 OKR工作法，對問題進行細分拆解后，按照 業務計劃推進表去實施，大大提升了完成目標的成功率。

在任務布置方面，他成功找到一套行之有效的方法：

按照 陳述任務、要求對方重復、詢問任務原因、明確方法、預估時間、提供資源6個步驟進行布置。

在下屬執行的過程中，盡量不插手，只進行適時地監控，觀察下屬在工作過程中表現出來的態度、積極性、責任感等是否達到預期。

如果出現偏差，則從這個問題對于項目及其他關聯項目的影響程度進行 紅、黃、綠旗排序。

如果是綠旗，代表低警戒狀態，只需進行輕微提醒。

如果屬于前兩者，通過糾偏與調試，及時進行調整即可。

即便在這個過程中，出現難以避免的問題，他也有辦法：做復盤！

用 ORID、GRAI等復盤法，再小的事，也能總結出有效的經驗，減少下次犯錯的幾率。

一時間，團隊任務被安排得井然有序，松弛有度，效率自然提升了1倍不止。

不僅團隊心服口服，連上級都對他更加賞識。

據傳，他的不少管理方法已經被奉為經典，被當成許多 業務部門主管的操作模板。

昨天大劉還春風得意地喊我們去喝酒，說這月團隊業績第一，發了筆小獎金。

提升管理能力

做到「才能配位」

現在市面上無數的職場干貨和勵志書籍都在講怎樣升職加薪，卻忽略了這樣一個群體：

管理層新手。

在我身邊，就有好幾個這樣的類似案例：

有人在被提拔后，卻被同期組員孤立，甚至當眾被懟不留情面；

有人升職后工資翻了一倍，要做的事卻翻了兩三倍不止，比做員工時還累；

也有人因為接管的團隊不給力，業績沒達標，迫于壓力只能主動辭職。

越來越多因表現出色被提拔的人，像大劉一樣，被卡在升職后的瓶頸，出現非常煎熬的陣痛期。

想要平穩度過這段「新官上任期「，就必須想辦法提升自己的管理能力， 做到「才能配位」。