人並沒有高低貴賤之分，工作也是如此，只不過是社會分工不同而已。職場上，因個人能力等因素，形成了領導與員工兩種階層，各司其職而已，員工有員工的職責，領導有領導的擔當。

俗話說：「強將手下無弱兵」，一個好的領導手底下絕對是虎狼之師，隨便拉出去一個都可以獨當一面，那麼什麼樣的人才能稱得上好領導呢？我想下面這幾點是一個領導必須要具備的：

01從同事變為管理者接受和適應「管理者」的身份當你被提拔後，你首先要面對的難題是如何管理過去的同事。

無論是你還是他們，接受和適應你作為管理者的身份，都需要一個磨合的過程。

過去的同事裡，可能有人對你不服氣，或者認為自己更適合做領導。他們會有很多方法與你作對和表達對你的不滿，甚至可能直接提出調崗或者離職。

你會嘗試努力「征服」這些下屬，但在試圖管理他們時，你仍會感覺到很大的壓力，尤其是當他們比你年長、比你資深，或者有很好的群眾基礎時，你可能會有些退縮，甚至不敢管理。

或者，你會跟他們較勁，希望讓這些下屬認識到，無論他們接受與否，你都是他們的領導。

但不管你選擇了「正面剛」還是退讓回避，你可能都會因為有人不認可自己，而感到挫敗和難受。

即便是管理原本與自己關係很好的同事也會遇到挑戰，這時你會苦惱于如何在必要的時候端起「領導」

但當他們真的不再像過去一樣，中午吃飯的時候不再邀請你了，還有了一些把你排除在外的聊天群，或者休假出遊會特意瞞著你時，你又會感到非常失落。

從同事變為管理者，無論是面對原本喜歡你的同事還是討厭你的同事，當你在管理他們感到無所適從、拿捏不好分寸時，都意味著你還沒適應「管理者」的角色。

02空降到團隊做管理者被團隊接納和認可

與團隊破冰是空降管理者首先要面臨的難題，因為團隊時刻都在審視和判斷你是否有資格做他們的領導。

你不僅要設法給團隊留下良好的第一印象，還要表明你的態度，讓團隊了解你將給他們帶來什麼，以及你將如何管理大家。此時，你其實還沒弄明白應該如何管理，根本沒有什麼想法。

即便有了良好的開端，給團隊留下了很好的第一印象，你也需要在工作中用實力證明自己，兌現你對團隊的承諾。你與下屬的談話、開會、安排工作、處理問題等任一行動都像是在考試，直到你完全征服團隊為止。

一開始你很可能會因為與其他人言行習慣不同而顯得格格不入，如果這時你還比較強勢，只是一味地讓團隊來適應自己，而很少去了解團隊，就很容易引起團隊的反感。

這也意味著，你需要投入更多的心力和時間與團隊磨合

03給團隊成員分配合理的任務提出合理的要求

管理者要求過高，會讓整個團隊充滿挫敗感；管理者很平和，又會讓員工過于舒適，得不到發展。

合理的標準是：常規工作，員工基本能百分之百完成；富有挑戰性的工作，員工大約有七成把握能完成，或者大約有七成員工能百分之百達成目標，剩下三成員工能超越目標或無法達成目標。

對于新手管理者而言，困難的是如何正確判斷和掌握「合理」的程度。你一開始只能基于自己的經驗去判斷，但這樣你很快就會發現你的情況對員工不適用。

你通常會在栽了一些跟頭後才認識到：你完成一份報告大概用2小時，一些員工卻可能需要3天；在遇到客戶方面的挑戰時，你會被激發出鬥志去努力征服客戶，一些員工卻可能會備受打擊而想要逃避。

同時，員工的狀態與能力是在變化和發展的，給員工安排之前有過類似經驗的任務，他們仍然可能會完成得不好，而讓員工去做沒有太多經驗的工作，他們需要經過多少鍛煉才能勝任，就更難判斷了。

了解每一個下屬，並結合他們不同的情況安排不同的工作，不是件容易的事。

04讓員工承擔更多或更有挑戰性的工作付出額外的努力

當任務繁忙或存在挑戰的時候，把任務分配下去，對于新手管理者是一個挑戰。

如果團隊已經在加班加點，或者團隊裡有人休假，人手不夠，此時讓你多給團隊佈置一項任務，你可能都會感到自己是在為難下屬，擔心額外的任務會成為壓垮員工的最後一根稻草。

尤其是當員工表現得很不情願時，即使勉強把任務分配了下去，你可能也會不好意思對下屬提要求，或者把任務要求交代得很含糊。還有的時候，你可能乾脆就選擇自己幹，而不想讓團隊「雪上加霜」。

如果你不考慮員工的感受，你固然可以毫無心理負擔地把任務分配給員工，但你未必能讓員工從內心真正接受任務。

有的下屬會跟你討價還價，講述現實的各種困難，需要你提供各種資源的支援，甚至最後又把皮球踢回給你；

有的下屬會消極抵抗，表面上不置可否，卻遲遲不行動或簡單敷衍了事；

還有的下屬則真的會因為這一兩項困難任務而被「壓垮」，不僅不能完成任務，還會因受挫而選擇逃避或放棄。

怎麼把任務分配下去，還要讓下屬願意接受並做好工作。

05讓員工理解和認同管理者的要求真正承擔起責任

員工不是機器，他們有自己的想法、習慣和偏好。

作為新手管理者，你會發現讓員工「聽話」是個難點。

更多時候，下屬的行動會與你原本的想法南轅北轍，或者即使大方向一致，但細節和結果總不盡如人意。

因此，你會感到自己需要把每一個細節都溝通到位，並在員工執行時盯緊每一個環節，一旦有一點沒有注意到，就有可能偏離軌道，出現問題。

管理者的這種狀況，很像一些駕校的教練指揮學員開車。大部分時候，教練對路況和車的行駛狀況有全域的了解和正確的判斷，但初學者則可能只注意到眼前的路和自己的操作。這時教練即使給學員一個簡單的指令，學員也常常反應不過來，或者動作做不到位。

很多時候，教練只告訴學員「看到那條白線就把方向盤打到底」，但不告訴學員為什麼這麼做。這種只讓學員按照指令行動的方式，尤其會讓人無所適從。

要想讓員工按照要求執行，並執行到位，你就不能像駕校教練那樣只給指令。你需要做的是，讓員工真正理解你的要求，並調動他們的主觀能動性。

06處理團隊搞不定的問題和突發狀況團隊遇到的問題通常會匯總給管理者，尤其是非常規的和團隊搞不定的難題。

管理者往往是一個團隊的資訊節點，組織自上而下的資訊以及員工自下而上的資訊都需要經由管理者傳達。團隊遇到的很多問題都需要彙報給管理者，由管理者決策，然後團隊再採取行動。

作為團隊的管理者，你面對的問題大致有以下三類。

一是諮詢類問題，例如「什麼問題應該找誰」「過去有沒有類似的案例或項目」，等等。尤其是一些體系還不完備的企業，通常將管理者或企業裡的老員工作為團隊的「百事通」。

二是決策類問題，好一點的狀況，員工會把現狀、分析和建議擺出來，讓管理者拿主意，但還有很多時候，員工只把問題拋出來，詢問管理者該怎麼辦。

三是資源類問題，需要管理者向公司或其他部門爭取和協調資源。

三類問題歸納起來，其實都是員工遇到了自己無法解決的問題，不知道該怎麼辦，向管理者尋求幫助。

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