關鍵問題的識別和解決能力，是管理者的首要技能。

前天，我給平安集團的數千名管理者和骨干員工講線上課，激發了學員們的熱烈討論和互動。

其中有一名高管學員問我：

張老師，在管理過程中我經常遇到一些復雜問題，想解決卻不知道如何下手，總有一種拳頭打在棉花上的無力感，請問應該怎麼辦呢？

我想說，在工作和生活中，那些卓越的管理者和快速成長者，大都會有意識地把自己的主要精力聚焦于一件事情上，即通過高效的深度思考、深度學習和深度工作，解決對績效改善和個人成長至關重要的關鍵問題。

比如，如何在寒窗苦讀20年后找到心儀的工作？

靠什麼才可能獲得對個人發展舉足輕重的關鍵關系？

在哪些關鍵要素上下功夫，才能切實提高自己的管理能力，并創造出出類拔萃的價值和業績？

對于一名管理者或知識型工作者來說，你在工作中是否具備對關鍵問題的識別和解決能力，本質上反映出你的創新力和價值創造力高低。

松下幸之助說：「工作就是不斷發現問題、分析問題、解決問題的過程，晉升之門將永遠為那些隨時解決問題的人敞開」。

這就好比爬台階，每一階都有每一階的問題。只有當你能夠不斷發現不同階段的關鍵問題，解決掉那些看似難以解決的核心障礙時，你才能持續貢獻出色的業績和價值，并在職場上獲得指數級成長。

如何才能更高效地解決問題，并避免在低水平的問題上重復犯錯呢？

01

成功者慣于找方法

失敗者慣于找理由

我在授課和實踐中，經常說一句話：「卓越的管理者，要學會接受不可避免的現實，學著去應付和解決組織缺陷帶來的問題，并且不應為此而抱怨。」

一談到工作中的「問題」，多數人習慣于描述自己的各種負面感受，而且極容易玻璃心，遇到問題就心生抱怨，卻對問題如何高效解決避而不談。

抱怨與回避是人的低層次本能，但它們對解決問題沒有任何用處。

問大家一個問題：「試想一下，你是否能夠不依賴于任何外部工具，僅僅依靠雙手抱著一塊兒120斤的石頭，從一樓爬樓梯到五樓且中途不休息？」

如果我猜得沒錯，大多數人都會搖頭表示做不到。

但如果不是抱石頭，而是換成你結婚當天，要抱120斤的新娘子上樓呢？

各位男子漢們，是不是大多數都會豪氣叢生，確信自己一定可以做到了？

所以在管理實踐中，很多時候困擾你的不是問題太難，而是你如何看待問題！

成功者找方法，失敗者找理由；反之亦然，找方法者易成功，找理由者易失敗。

當你開始改變思維習慣，把遇到的每一個難題，都當成自己創造價值和成長進步的機會時，你就不會再被抱怨所糾纏，而是勇敢地直面問題。

你要明白，問題往往蘊含著機會，只有善于解決問題的人，才能得到稀缺機會的青睞。

02

浮于表面是低效的代名詞

你需要精準地直指問題核心

很多時候，我們面對的一個問題，看似是「真問題」，實際上卻都是假的。

什麼是真問題？真問題是隱藏在表面問題背后的，那個觸及本質的根本障礙。

快速而準確地洞察到問題的本質障礙，是針對性解決問題的關鍵一步。如果你找到的問題是偏頗的，或者歸因錯誤的，那麼問題絕不會得到根本性解決。

舉一個例子。

你的下屬向你匯報，說項目團隊中有兩名核心員工突然辭職，致使人手不夠，有可能導致項目延期完工。那問題是什麼？是需要重新招兩名新員工嗎？

這看起來是問題，但還不是背后深層次的真正問題。

真正問題是要搞清楚，這兩名核心員工為什麼突然離職，才有可能從根本上避免類似現象的再次發生。

關于核心員工的培養和留人問題，我經常用一句話概括：培養員工，讓他優秀到足以離開；對員工好，好到讓他想留下來。

所以，你要跟下屬深入討論，到底是什麼因素導致了核心員工辭職？是培養環節出了問題，還是激勵環節出了問題？

聰明的管理者，從不會把問題的某個表象誤認為是問題本身，而是要剝洋蔥式地把問題剖開，挖掘出問題的本質。否則你治標不治本，同樣的情況只會一再重復發生。

03

學會價值復盤法

將今天的峰值變成明天的常量

查理·芒格說：「我這一輩子只做兩件事：一件事是去發現什麼是有效的，然后持續去做；第二件事是尋找什麼是無效的，然后堅決避免。」

作為一名管理者，面對問題只有通過不斷復盤來總結經驗和教訓，建立管理規則或者做事原則，才能促進產品、業務不斷迭代和優化，從而帶來長期的「復利效應」

那究竟該怎樣復盤呢？

我自己總結了一種「價值復盤法」與你分享，共有如下幾個步驟：先問是不是，再問為什麼，然后針對核心問題提出觸及本質的解決方法，從而考慮為你的核心干系人，創造出超出其預期的價值。

舉一個例子。

我擔任管理顧問的一家公司，在去年年中總結大會上，就數字內容產品銷售業績明顯下滑這個問題進行回顧時，我是這樣指導管理團隊復盤的。

第一步，針對經營管理困境，先問待解決的問題是什麼？

針對產品運營部門提出的「為了提升整體銷售量，需要在原來80多個產品SKU的基礎上，增加更多的產品數量」這一建議，我首先問他們這是銷售下滑的本質問題嗎？

其實不是！

第二步，到底是什麼原因，導致了整體銷量的下滑？

我用毛利率和銷量這兩個指標，把該公司去年上半年銷售的80多種產品分為了四類：

毛利率高，銷量也高的明星產品；

銷量低，但是毛利率很高，定價也高的旗艦產品；

毛利率較低，但是銷量比較高的引流產品；

毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。

對產品分類后經過深度剖析，可以發現線下渠道近幾年在收縮，產品的線下銷量下滑是必然的。而近兩年發力開拓的線上渠道，卻存在產品研發和運營目標不一致的現象。

這主要表現在，在該公司重點運營的現有主流公域平台中，在售的都是毛利率很低的引流產品，但這些產品帶來的流量，卻無法高效地轉化為私域流量，更無法促進后續的深度會員制運營。

這才是該公司銷量下滑的本質原因。

第三步，針對核心問題，提出觸及本質的解決方法。

接下來，該公司應該做什麼去解決核心問題？

管理團隊經過討論，提出的方法如下：

針對引流產品，繼續加大力度在公域平台種草吸粉、擴大聲量，并成立一個專門的團隊，通過有針對性的運營方法，把上述粉絲導到該公司的私域平台中，然后進行深度會員運營。

針對旗艦產品，繼續去找大牌作者、著名專家、知名投資公司或頂尖互聯網公司的高管，來研發和生產更有影響力的高端數字化內容，因為這些人本身自帶流量，能夠極大地提升公司的品牌調性。

在會員運營時，重點銷售毛利率高、銷量也高的明星產品，淘汰毛利率和銷量都很低的瘦狗產品。

第四步，為核心干系人創造超出預期的高價值。

該公司的管理團隊經過研討，認為公司的核心用戶是中小企業主和大公司的高管人員，于是他們把為這些用戶提供最稀缺的內容資源，作為后續兩年的戰略重點。

綜上，管理者能否通覽問題表象、識別核心問題，提出觸及本質的解決方法，從而在實踐中解決問題，并在事后通過有效復盤不斷獲得成長，這是檢驗你管理能力的首要標準！